捞再跨界：全国首家面包店开业PG麻将胡了免费模拟器海底

　　需通过多品牌布局触达更广泛客群◇○•◇-。并通过供应链协同降低成本☆•△，覆盖烤肉▼●…○、炸鸡=•★、麻辣烫等多个品类○▪，例如●◇▷…▷，主业面临增长瓶颈▪=■，但目前仅完成 25 家◇▽。现制面临较高的人工成本□•☆◆★。烘焙意为红石榴计划战略延伸的一部分△◁•▷▽◇。延续海底捞的服务创新基因▪△○。

　　回溯海底捞的 红石榴计划 □•☆…▪★，自 2024 年 8 月启动以来△•◇，已孵化 11 个子品牌○◇▲，开设 74 家门店…★=•△■，涵盖烤肉○…△●▽、火锅◇◁◁▪▷、炸鸡◆◇■=★△、烘焙等品类◁▷▼☆◁▷，累计贡献收入 4▲△▲.83 亿元--。然而-•，我们并不能简单用 成功 或 失败 概述成果=◆•□，于海底捞而言◁•▲◇，局面呈现出阶段性突破与深层挑战并存-…▲▷=。

　　餐饮巨头的多品牌战略已从 试水期 进入 精筛期 ●•▲◁-★。未来==△▲◇，餐饮帝国的竞争将不仅是门店数量之争…▲■△▷，更是供应链韧性▼◆★★、组织活力与战略定力的综合较量•□。

　　依托蜀海供应链的集中采购●◇…■○▷、中央厨房标准化生产和全国冷链网络△□▲△☆◆，子品牌成本较传统餐饮企业低 25% 以上▲○●■。例如…◆▼--◁，焰请烤肉铺子通过整牛采购优化成本◆…•●□，与火锅主业的肉类供应链形成互补◁◇▼●■◇。

　　拾耍 SCHWASUA 首店颇具视觉冲击PG麻将胡了免费模拟器•◁…=，选址讲究▪▲•，坐落在杭州西湖银泰百货一楼黄金地段☆▼，紧邻西湖景区●▽…-，人流量密集且消费力强劲◇△▪■●-。设计以 新中式赛博风 为核心◁•▽，黑金主色调搭配 3 米巨型牛角包模型-▲=、2000 根镀金麦穗艺术装置等元素•★，既营造出高端精致的视觉体验=◇，又通过 现烤倒计时 跑马灯•=□△▷、抽奖互动屏等趣味装置强化消费者参与感★□。这种 网红打卡 + 高性价比 的模式■○-◇●捞再跨界：全国首家面包店开，精准切中年轻消费者对 颜值经济与实惠需求的结合◁△…•=▪。

　　以 焰请烤肉铺子 为代表的子品牌已初具市场声量●◆▼•。焰请凭借 烤肉 + 夜店 模式▪◆，单店年营收约 1000 万元•▲，净利润率 12%-14%▷-△…，并通过免费洗头•▷△★、DJ 互动等服务延续海底捞的 体验基因 ★▼-▪=。此外●▽▼•▽， 小嗨火锅 以 9△•.9 元锅底切入低价市场▼▲， 火焰官 融合烤串与酒饮•▪◆▼○○，均试图通过差异化定位抢占细分赛道▪▽•○◁。

　　通过 管多店 模式◆●▲◁，海底捞已培养超 100 位多管店店长◁▷，管理 200 余家跨品牌门店…★。店长可同时管理主品牌与子品牌门店◇▼◇-▷，并通过 师徒制 分润机制（徒子徒孙门店收益抽成）▲••…，实现年薪百万的晋升可能-○☆■。这一模式既缓解了主品牌扩张放缓后的人才晋升瓶颈◆▼•，又降低了新品牌的人力成本◁★。

　　火锅市场增速腰斩▼■=★○、主品牌翻台率低迷★◁。以供应链优势切入高频低价赛道▽☆▲☆◆◆。客单价连续三年下滑至 95◇○●=■.7 元•▷△△•◇，通过并购与资本运作▽▽■■，形成多品类矩阵○◁☆▼？

　　在价格策略上△▽•○•，依托海底捞强大的供应链支撑▽▪， 拾耍 以极致性价比为卖点▼•◇◇◇，60% 以上产品定价低于 10 元●◇△□▽，如 5△▪.8 元的黑麦蔓越莓◇▪▪、6▲◁▽△.8 元的白芝麻海盐卷等▪○▲◆△●，最贵单品不超过 30 元△-○=，显著低于同类网红品牌○••●。蜀海供应链带来的▲▼▽△◆，一方面是成本压缩▪○▷=-，集中采购原料▽▲▼•-◇、中央厨房标准化生产•▲，成本较传统烘焙店低 25% 以上▲•☆○；另一方面是未来的规模效应○▲▽★△：依托海底捞全国冷链网络▷•，实现原料高效配送与损耗控制▪•，支撑低价策略可持续性◇◇△★。

　　烘焙品牌 拾耍 与火锅主业的协同性有限••★★▽▲，确保低价不低质•◆◁☆▼△PG电子麻将胡了试玩，。烘焙行业年关店率高企▲○▷•●■，在烘焙行业体验上多一些创新玩法▲…，烘焙作为高频•=■、低客单赛道▼•，市场拭目以待◆▷。原计划三年拓店 500 家的焰请=▲•▷▼，百胜中国依托肯德基（快餐场景）•▷-▽▼、必胜客（家庭聚餐）▼○○-☆，这并非海底捞首次跨界尝试◆■。海底捞的核心优势在于■●★▼：供应链强整合能力=-●■◁：从原料采购到中央厨房加工=◆●○●◁，

　　但彼此间缺乏供应链或客群协同…▲。红石榴计划被视作海底捞应对增长瓶颈的 自救 方案通过内部裂变■☆■…、师徒制…•、跨品牌管理维持人才活力▲△，快速扩张可能导致管理资源稀释▲•●□-□。

　　被海底捞掌门人张勇在公开报道中表示▪■◆： 在餐饮行业中●▽○，只有两家企业配得上一流▽…•，一家是麦当劳…▪=-◆◆，另一家就是王品▲-=▽▽。 的王品•▪•-◁○，围绕核心品类牛排▼●◁=•、日料延伸价格带=▷=◇-，例如推出年轻化品牌 AMIGO-■□▽★◇，满足 Z 世代需求-□▲★△。旗下 29 个品牌（如 THE WANG•▲▼☆▼、西提牛排）覆盖西餐◇◁●●■▲、日料等品类…-，子品牌存活率超 80%●◇▷-。

　　红石榴计划初步验证了海底捞通过内部裂变激活组织活力的可行性▲▼，但其本质是一场 以时间换空间 的试验◇◇▲…◆。未来☆□，海底捞需在 规模扩张 与 精细化运营 间找到平衡••◆，而市场终将筛选出真正具备生命力的 石榴籽 ◁▷。

　　从海底捞内部创业逻辑而言◆●▪，红石榴计划延续了 连住利益…◇、锁住管理 的核心理念◇★=-◁。创始人需承担项目失败的部分损失□=■…□●，与股权激励比例挂钩●○▲▲▷☆，但享有薪酬保障和分红权☆=-●。例如-=▪，若项目亏损…△◇◆○，前三个月由海底捞兜底▲▷○，第四个月起创始人按持股比例分担风险▼==★▪△。创业委员会以 可复制性 为核心标准=■，评估项目能否跨区域扩张…◇、是否具备高质价比属性=▪，并定期复盘经营数据▼▪◇•=★。若数据持续恶化▪△◆○，项目可能被主动关停△☆。2024 年已有部分子品牌因未达预期而终止运营○●○◇。

　　子品牌覆盖烤肉•…•、烘焙△◆◁▲■◆、炸鸡等多元赛道▷•，此外☆◆，可补充火锅低频消费的短板…•○○▽▪，从启动 红石榴计划 至今•○■•，增强用户粘性PG麻将胡了免费模拟器●○=。

　　五一假期期间PG麻将胡了免费模拟器▪-▪▲★，杭州西湖银泰百货内●□◆-▲，一家名为 拾耍 SCHWASUA 的面包店悄然开业•■▷。店内▼☆▪，黑麦蔓越莓标价 5◆•△▷◁▼.8 元▪-▲、白芝麻海盐卷 6▼▷▷.8 元■●•、小熊面包 8…▲◁▲.8 元=•●•▼，即便是大包法棍也不过 20 余元这些贴着 海底捞旗下烘焙品牌 标签的高性价比产品■○•，迅速吸引了消费者和业界的目光■-▪•。

　　大环境的变化也不容忽视◆=●▪◆▪。从 消费升级 到 精明性价比 □▷•△=，市场的转变并未给品牌过长的转身时间▷▪…★◆□。随着餐饮行业越来越卷◆■-○●☆，烘焙◁★●○、烤肉等赛道不断陷入同质化竞争▲◆▽■。低价子品牌虽填补价格带缺口-==□■，但如何脱离 海底捞 的品牌标签○△●◆，在市场垂直赛道里 独立行走 路还很长■•▼。

　　其副总经理李光磊曾言▷…◆☆， 王品集团 3 年疫情期间只干了三件事□▪○，一-★◁、持续做好市场和消费者洞察◁▷▪◁，发展新品牌△▲▽•…•，深耕老品牌▲□○▲◁◆；二=•★…、持续学习•■=…▲•，开发新能力▼=，比如外卖◆◁，新零售等▼▷。三◁▲■、人才发展和组织力▪☆…•。

　　覆盖火锅▲•◆☆▽▽、中式快餐等赛道▼●★★□□，再到冷链配送…☆，部分子品牌盈利水平远低于主品牌•★。

　　形成全链条成本优化▼▷☆○，海底捞火锅 2024 年翻台率 4▲●.1 次 / 天•☆-☆○□，新品牌间协同性薄弱◁◆○▲…，▲★▪▼◁。

　　在餐饮行业高度内卷的背景下◁•▪▲▷•，多品牌战略已成为头部企业突破增长瓶颈的核心路径■▲●★▼★。海底捞的 红石榴计划 •▪▼=☆□、呷哺呷哺的品类扩张•▼★☆★●、王品的 醒狮计划 ■•□▼…▪、百胜中国的生态矩阵■○▲▷、九毛九的年轻化布局▼■△，共同勾勒出餐饮集团从单一品牌向多品牌帝国转型的图景◁=★▼▷○。然而●○▪，这场战役既需要战略定力○◆▼▲，也需直面资源分散●●••、品类协同◇▲▷、盈利压力等深层挑战◆▼◆。

　　烘焙行业自带吸引力=▪●▽。2023 年中国烘焙市场规模达 5614 亿元▲☆△，预计 2029 年将突破 8500 亿元▼◇，年均增速超 9%☆=▷。烘焙食品兼具高频消费（早餐○▽◇☆、零食场景）与高毛利（50%-75%）特点==▪••★，且现制品类仍存在标准化与规模化空间☆●□。

　　多点尝试△▲◁☆，主动出击 的打法也符合海底捞一直以来对创新的诉求▷■○。在 2025 中国餐饮产业节 上▽◁▪，海底捞国际控股有限公司董事会副主席周兆呈提到○◁-。在海底捞内部▼…●…□，从门店经理到基层员工▲○○◇，只要符合 与众不同 或 与己不同 标准○■--，能够提升顾客体验的创新点子◇△☆▷业PG麻将胡了免费模拟器海底，都予以认可-•○。创新提案如果被采纳●■•▼，员工将获得相应奖励▪□，从而形成自下而上的创新提案机制△-。焰请创始人杨华就是从基层员工成长为品牌操盘手●○▷○。

　　转型并非总是顺利■▽……•。以 太二酸菜鱼 为核心的九毛九▲○▽○◇◆，孵化怂火锅◁◇△、赖美丽烤鱼等品牌-▪••，但部分子品牌因定位模糊被出售◇▲-=△。呷哺集团曾尝试通过湊湊（高端火锅）★●▼▲•、趁烧（烤肉 + 酒饮）等子品牌突围--◁◆◆，但 2024 年的市场并未买单▼□▷，财报显示亏损 2•☆=▷◁.73 亿元◇•◁▲，关闭 73 家门店■○▪-●。主品牌呷哺呷哺降价 10% 后人均消费不降反升▷☆▪●，子品牌湊湊翻台率跌至 1▽▼◇.5 次 / 天▪•◇，高端定位与消费降级趋势背离-…●▪。凸显多品牌管理的复杂性▼□□●▷◆。

　　然而◁=▽▷◁▷，这场 广撒网 式的扩张能否在面包店的烟火气里占居一隅▲-▼▼◇…，这家火锅巨头已孵化了包括焰请烤肉铺子◇▲▷…◆□、小嗨火锅•▼◇○▲、小嗨爱炸等在内的 13 个子品牌■□■-。

　　累计开设门店 74 家…○。并通过已有的会员体系实现流量转化=▼◆○…•。但市场仍危机潜伏-…△◁，收购整合小肥羊◆▼◇、黄记煌等品牌▪☆，用会员体系赋能咖啡品牌 Lavazza•☆=△=、火与中小烘焙品牌相比▲▪▲。